Modelo de Mudança Organizacional de Kotter
As organizações de hoje enfrentam uma necessidade crescente de se adaptar a novas realidades que quase sempre resultam em alguma mudança organizacional. O processo de implementação de mudanças nas organizações costuma ser complexo e desafiador para a maioria dos gerentes. Para ajudar os gerentes a implementar mudanças com sucesso, é recomendado que eles usem alguma versão de um modelo de mudança para aumentar suas chances de implementação bem-sucedida. Embora existam muitos modelos de gerenciamento de mudança, a maioria deles se origina do trabalho do modelo de mudança de oito etapas de John Kotter. As etapas específicas do modelo incluem: estabelecer um senso de urgência, criar a coalizão de orientação, desenvolver uma visão e estratégia, comunicar a visão de mudança, capacitar ações de base ampla, gerar vitórias de curto prazo, consolidar ganhos para produzir mais mudanças e ancorar mudança na cultura da organização.
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Estabelecendo um senso de urgência
Compromisso do funcionário estabelecendo um senso de urgência
A manutenção do status quo da organização deve ser vista como uma ameaça ao futuro dos funcionários, tornando os membros mais propensos a aceitar a mudança. Em outras palavras, os funcionários devem se sentir desconfortáveis em fazer o mínimo quando os concorrentes estão criando novos produtos ou serviços; em vez disso, os funcionários devem encontrar segurança na inovação e expressar disposição para aceitar mudanças. Os gerentes devem reservar um tempo para ter uma conversa aberta e honesta sobre a posição da organização no mercado e fornecer razões convincentes para o que precisa ser feito para garantir a longevidade da organização.
Criando a Coalizão Orientadora
Uma vez que os indivíduos sentem que há necessidade de mudança, sua energia precisa ser direcionada e guiada para que o processo de mudança possa começar. A mudança costuma ser caótica; entretanto, quando essa mudança é direcionada, ela oferece aos membros da organização um roteiro e um destino. Os gerentes que têm a tarefa de apresentar e gerenciar o processo de mudança precisam criar a coalizão de orientaçãoselecionando e recrutando uma equipe de pessoas que serão capazes de realizar a mudança. Esses indivíduos podem ser escolhidos por sua autoridade, nível de especialização, recursos, conhecimento ou habilidades. O gerente precisará identificar quem será responsável por quê durante o processo de mudança; o objetivo é ter uma boa combinação de pessoas, de forma que quaisquer pontos fracos dos membros da equipe possam ser compensados pelos pontos fortes dos outros. Também é recomendado que os gerentes trabalhem na formação de equipes para fortalecer a coalizão administrativa como uma unidade.
Criação e comunicação de uma visão de mudança
Como gerente, simplesmente contar a seus funcionários sobre a mudança não é suficiente para motivá-los a fazer algo. Em vez disso, eles precisam ter uma compreensão clara do que é a mudança, por que ela é necessária, quem ela afetará e como a organização chegará lá. Criando uma visão de mudançapermite que o gerente forneça aos funcionários uma compreensão clara do que se trata a mudança. Visões eficazes enfatizam a mudança e as aspirações de crescimento. Manter uma vantagem competitiva requer liderança organizacional para promover maior flexibilidade estratégica dentro da organização. A flexibilidade estratégica depende de vários fatores, mas os dois mais críticos são a capacidade do líder de gerenciar mudanças e desenvolver uma visão, que pode ser traduzida em um plano estratégico em cascata. Essencialmente, os gerentes precisam traçar um quadro do futuro desejável e fornecer um roteiro de como chegar lá.
Uma vez criado, um gerente deve comunicar a visão porque, no final do dia, uma visão de mudança é tão boa quanto a capacidade do líder de comunicá-la aos membros da organização de uma forma que motive as pessoas a mudar. Quando os indivíduos não entendem o que uma visão de mudança significa para eles pessoalmente e para toda a organização, a aceitação torna-se muito desafiadora. Os funcionários devem ser capazes de ver como a visão de mudança os afetará e os beneficiará como indivíduo. O gerente deve ser visto vivendo a visão de forma que ela se torne parte de tudo o que ele faz, oferecendo esclarecimentos e apoio ao longo do caminho. Isso garantirá que a visão seja comunicada a todos os membros da organização.
Capacitando a ação de base ampla
Kotter acreditava que o empoderamento por meio de ações de base amplafoi um componente fundamental de uma mudança bem-sucedida. Assim, os obstáculos que bloqueiam a visão da mudança ou enfraquecem os indivíduos com objetivos irrealistas e inatingíveis devem ser abordados. Essas barreiras residem em supervisores, subordinados, sistemas de informação e falta de conhecimento ou habilidades. Durante todo o processo de mudança, os gerentes devem ter certeza de identificar e remover essas barreiras potenciais à eficiência. A remoção de barreiras para a mudança envolve pensar estrategicamente sobre a possível resistência que a administração ou a coalizão administrativa pode experimentar, humana ou não. Isso irá capacitar aqueles necessários para executar a visão de mudança e manter o processo de mudança em uma direção positiva. Para conseguir isso, a liderança da mudança precisará ser identificada e adquirida especificamente para entregar a mudança e nada mais; a estrutura organizacional atual precisará ser examinada e avaliada – incluindo responsabilidades de trabalho, desempenho e sistemas de remuneração atuais – para garantir que esses sistemas estejam bem alinhados à visão de mudança; reconhecer e recompensar os envolvidos no processo de mudança quando os marcos forem alcançados; conduza autoavaliação frequentemente para verificar a resistência à mudança e abordar essas questões imediatamente; e quando as barreiras forem descobertas, aja rapidamente para redirecionar os esforços de mudança. conduza autoavaliação frequentemente para verificar a resistência à mudança e abordar essas questões imediatamente; e quando as barreiras forem descobertas, aja rapidamente para redirecionar os esforços de mudança. conduza autoavaliação frequentemente para verificar a resistência à mudança e abordar essas questões imediatamente; e quando as barreiras forem descobertas, aja rapidamente para redirecionar os esforços de mudança.
Produzindo mais mudanças
O planejamento e a geração de vitórias de curto prazo são necessários para manter o entusiasmo e o ímpeto para manter a iniciativa de mudança em andamento. Os gerentes precisarão comunicar as metas de desempenho específicas que os membros da organização serão responsáveis por atingir durante o processo de mudança. Essas metas de desempenho devem estar alinhadas com as metas e expectativas do processo de mudança. Uma vez que uma meta de desempenho é atingida, o gerente é responsável por reconhecer e celebrar as conquistas com o resto da equipe. O reconhecimento deve incluir o trabalho necessário para cumprir essa meta e o que a conclusão dessa meta significa para o resto do processo de mudança.
Como a mudança leva tempo, Kotter acreditava que era importante consolidar os ganhos para produzir mais mudanças , concentrando-se no papel do sucesso inicial como um capacitador do sucesso futuro. Assim, facilitar e reconhecer vitórias de curto prazo é recomendado para ser feito em fases, cada uma contingente ao sucesso da fase anterior. Após a conclusão de cada uma dessas fases, um gerente trabalhará para reconhecer e recompensar os membros organizacionais envolvidos.
Ancorar as mudanças
Para alcançar uma verdadeira mudança transformacional, o gerente e a organização devem ancorar as mudanças na cultura organizacional . O gerente precisará monitorar a aceitação da mudança e quão bem a cultura organizacional está se adaptando a essa mudança. A mudança deve deixar de ser considerada um trabalho em andamento e se tornar parte dos valores compartilhados da organização . A coalizão administrativa deve criar um senso de pensamento progressivo contínuo com relação à adoção e incorporação de mudanças prospectivas no futuro.
Resumo da lição
Vamos revisar. O modelo de mudança de John Kotter inclui as seguintes oito etapas: estabelecer um senso de urgência, criar a coalizão de orientação, desenvolver uma visão e estratégia, comunicar a visão de mudança, capacitar ações de base ampla, gerar vitórias de curto prazo, consolidar ganhos para produzir mais mudanças e ancorar a mudança na cultura organizacional.
Estabelecer um senso de urgência , que funciona como um motivador em tempos de mudança, é essencial para inspirar o trabalho em equipe, as ideias e a disposição necessárias para fazer sacrifícios relacionados à mudança.
Uma vez que os indivíduos sintam que a mudança é necessária, sua energia precisa ser direcionada e guiada para que o processo de mudança possa começar. Para fazer isso, um gerente criará a coalizão diretora selecionando e recrutando uma equipe de indivíduos que serão capazes de realizar a mudança.
Em seguida, um gerente precisará criar uma visão de mudança para fornecer aos funcionários uma compreensão clara do que se trata a mudança.
Uma vez criado, um gerente deve comunicar a visão para que todos os funcionários possam ver como a visão de mudança os afetará e os beneficiará como um indivíduo.
Um gerente então capacitará a ação de base ampla removendo os obstáculos que bloqueiam a visão da mudança ou enfraquecem os indivíduos com objetivos irrealistas e inatingíveis.
Ao longo do processo de mudança, é necessário planejar e gerar vitórias de curto prazo para manter o entusiasmo e o ímpeto para manter a iniciativa de mudança em andamento. Como a mudança leva tempo, Kotter acreditava que era importante consolidar os ganhos para produzir mais mudanças , concentrando-se no papel do sucesso inicial como um capacitador do sucesso futuro.
Finalmente, a fim de alcançar uma verdadeira mudança transformacional, o gerente e a organização devem ancorar as mudanças na cultura organizacional, monitorando a aceitação da mudança e o quão bem a cultura organizacional está se adaptando à mudança.
Objetivo da aula
Depois de assistir a esta lição, você deverá ser capaz de identificar e parafrasear as etapas do modelo de mudança de oito etapas de John Kotter.