Disfunção na cultura organizacional
A cultura de uma organização atua como uma força unificadora entre os membros de uma organização e fornece a eles um senso de identidade. A cultura pode estar entre os maiores ativos que uma organização possui e, se claramente definida, pode dar a uma organização uma vantagem competitiva sobre a concorrência.
Sob certas circunstâncias, entretanto, a cultura de uma organização pode se tornar seu maior passivo. A disfunção na cultura organizacional ocorre quando a cultura existente de uma organização não mais promove a eficácia da organização no mercado. Antes de aprendermos como isso pode acontecer com uma organização, vamos definir a cultura organizacional.
Institucionalização
A cultura organizacional é um sistema de suposições, valores e crenças compartilhados, que governam como as pessoas se comportam nas organizações. A institucionalização ocorre quando a cultura de uma organização se torna tão bem estabelecida que é compreendida por pessoas dentro e fora da organização. As empresas que se tornam instituições ganham vida própria à parte dos membros da organização.
Gray Electric é um fabricante americano de telefones que fabrica telefones fixos desde o início do século XX. A Gray Electric não se tornou muito conhecida do consumidor americano até o início dos anos 1950, quando lançou seu telefone da série 500. Este produto tornou-se conhecido entre os consumidores por suas características inovadoras e durabilidade e foi referido como ‘The Black Brick’ porque era considerado quase indestrutível.
Por causa de sua longa história de fabricação de um produto de qualidade encontrado em quase todas as residências e empresas americanas, a Gray Electric se tornou uma instituição americana conhecida por pessoas dentro e fora da organização por fabricar telefones duráveis e bem projetados.
Cultura como barreira à mudança
A cultura pode se tornar uma responsabilidade para uma empresa quando as regras e limites estabelecidos pela cultura não aumentam a eficácia da organização. Nesses casos, a cultura se torna uma barreira à mudança . Isso geralmente acontece com empresas estabelecidas com culturas fortes que de repente são forçadas a operar em um ambiente desconhecido e em rápida mudança.
A Gray Electric é uma empresa com uma longa tradição de inovação. Em 1973, eles inventaram o primeiro telefone celular do mundo e passaram muitos anos tentando entender como essa nova tecnologia impactaria seus negócios existentes.
A Gray Electric estava em posição de se tornar a primeira empresa no mundo a desenvolver e comercializar um telefone celular, mas a alta administração da Gray Electric tornou-se complacente com a fabricação de telefones com fio e não conseguia imaginar um mundo sem telefones fixos. Por terem sido líderes do setor por décadas e terem enfrentado muito pouca concorrência ao longo do caminho, a cultura da Gray Electric tornou-se orientada por regras e valorizava muito a estabilidade. A alta gerência decidiu que produzir telefones celulares só prejudicaria as vendas de telefones fixos e rapidamente abandonou seu empreendimento.
Em 1987, eles perceberam o erro grave que cometeram. As vendas de seus telefones fixos diminuíam drasticamente a cada ano, e a Gray Electric estava perdendo dinheiro e cortando empregos em todos os departamentos. Eles começaram a tentar freneticamente produzir um telefone celular comercializável.
Em 1989, a Gray Electric lançou seu primeiro telefone celular, mas sua cultura orientada por regras não se adaptava a essa indústria em rápida mudança e seu processo de desenvolvimento de produto demorava muito mais do que os outros fabricantes de telefones celulares. Quando seu primeiro telefone celular foi lançado, havia duas ou três gerações atrás da concorrência.
Cultura como barreira à diversidade
A cultura de uma organização torna-se uma barreira para a diversidade ao restringir o leque de pessoas consideradas durante o processo de seleção de novos candidatos àquelas com formações, experiências e valores semelhantes.
Para que uma empresa sobreviva em um ambiente de negócios em ritmo acelerado e em constante mudança, ela deve recrutar e reter uma força de trabalho diversificada que espelhe a base de clientes que está tentando atender. Um grupo diversificado de pessoas vem de lugares diferentes, têm experiências únicas, trazem novas ideias para o grupo e são coletivamente muito mais inovadoras do que um grupo de pessoas de origens semelhantes.
Em 1975, a Gray Electric possuía 90% do negócio de telefonia fixa e consistentemente reportava mais de um bilhão de dólares em vendas por ano. Naquela época, todos os membros da alta gerência eram brancos, homens e tinham mais de 50 anos de idade.
Em 1986, eles promoveram sua primeira vice-presidente mulher, mas todos os outros membros da alta administração ainda eram brancos, homens e tinham mais de 50 anos de idade. A cultura deles havia se tornado nostálgica, e entrar na sala de reuniões era como entrar em um museu.
Como a cultura complacente da Gray Electric havia limitado a contratação e o avanço de pessoas de diferentes origens e experiências, eles foram completamente pego de surpresa pelo rápido avanço do telefone celular e o impacto negativo que ele logo teria em seu negócio principal. Uma alta gerência diversificada teria muito mais probabilidade de se concentrar nas tendências atuais do setor e saberia que sua base de clientes logo abandonaria os telefones fixos pelos celulares.
Cultura como barreira para aquisições e fusões
Quando duas empresas tentam unir forças, é possível que a cultura de uma ou de ambas as organizações possa atuar como uma barreira para a fusão ou aquisição . O sucesso dessa união depende em grande parte da compatibilidade ou não das culturas das duas empresas. Normalmente, as empresas experimentam alinhamento cultural se tiverem valores essenciais semelhantes. Duas empresas que tentam se fundir podem encontrar uma lacuna cultural se tiverem valores centrais contraditórios. Isso pode causar muitos atritos entre os membros das duas organizações e, às vezes, pode fazer com que uma empresa cancele a união das duas empresas antes que ela seja finalizada.
Quando a Gray Electric percebeu que precisava entrar rapidamente no negócio de telefonia celular, eles tentaram uma fusão com um pequeno fabricante emergente de telefones celulares, a Cardinal Cell Phones. A cultura agressiva da Cardinal Cell Phones era muito diferente da cultura orientada por regras da Gray Electric e se tornou uma barreira para a comunicação entre as duas empresas. Antes que a fusão fosse concluída, o presidente da Cardinal Cell Phones decidiu que a lacuna cultural era muito grande e cancelou a proposta de união das duas empresas.
Resumo da lição
Vamos revisar.
A cultura de uma organização fornece limites e diretrizes para o comportamento dos membros da organização. A institucionalização ocorre quando a cultura de uma organização se torna tão bem estabelecida que é compreendida por pessoas dentro e fora da organização.
A cultura geralmente é um ativo para uma organização, mas pode se tornar um passivo quando atua como uma barreira à mudança e impede a empresa de se adaptar a um ambiente desconhecido. Isso normalmente acontece com empresas bem estabelecidas com culturas fortes que enfrentam mudanças repentinas em seu setor.
A cultura de uma organização pode se tornar uma barreira à diversidade ao restringir o leque de pessoas consideradas durante o processo seletivo de novos candidatos. Ter uma força de trabalho diversificada é vantajoso para uma empresa que opera em um ambiente de mudanças rápidas, porque diversos membros organizacionais são capazes de usar suas experiências únicas para trazer novas ideias para o grupo.
A cultura de uma organização pode atuar como uma barreira para uma fusão ou aquisição quando duas empresas tentam combinar forças. O alinhamento cultural normalmente ocorre quando as duas forças unidas têm culturas com valores centrais semelhantes. Duas organizações que tentam se fundir podem encontrar uma lacuna cultural se tiverem valores centrais contraditórios. Isso pode causar muitos atritos entre os membros das duas organizações e, às vezes, pode fazer com que uma empresa cancele a união das duas empresas antes que ela seja finalizada.
Resultado de aprendizagem
Ao concluir este vídeo, você deverá ser capaz de:
- Definir cultura organizacional e institucionalização
- Entenda como a cultura organizacional pode atuar como um ativo ou um passivo
- Explique quando ocorre disfunção na cultura organizacional
- Descreva as várias razões pelas quais a cultura de uma organização pode se tornar uma desvantagem, por exemplo, agindo como uma barreira à mudança, uma barreira à diversidade ou uma barreira a fusões e aquisições
- Explique por que ter uma força de trabalho diversificada é benéfico para uma empresa
- Defina o alinhamento cultural e a lacuna cultural no que se refere a fusões e aquisições