Equipe de Transformação de Agilidade
A agilidade se tornou tão predominante hoje que suas vantagens, flexibilidade, criatividade e velocidade estão se tornando cada vez mais uma necessidade em muitas operações de negócios. Como o próprio nome indica, uma equipe de transformação de agilidade lidera a transformação de um modelo tradicional para um modelo ágil de organização completa. Os membros da equipe de transformação de agilidade precisam viver e pregar agilidade. Eles devem se comunicar regularmente e vigorosamente sobre os motivos da mudança para a agilidade e, periodicamente, oferecer sua visão de como esse processo acontecerá.
A equipe precisa abordar a transformação como um exercício de agilidade. A abordagem que sua organização adota não importa; pode ser Kanban, OpenAgile ou qualquer outra variante, mas o caminho para a agilidade deve ser um caminho ágil. Impor essa mudança do topo em um modelo tradicional, no entanto, tem uma chance muito menor de sucesso. A agilidade requer a adesão de todos, portanto, a equipe de transformação da agilidade precisa capacitar toda a equipe. Encorajar, ajudar e treinar membros da equipe em processos e técnicas ágeis e oferecer abordagens ágeis para uma variedade de projetos estabelecerá a base para um ambiente ágil que estará profundamente enraizado na cultura da organização.
Maquiagem da equipe
Qual é o tamanho certo para sua equipe de transformação de agilidade? Existe uma tendência inerente de olhar para quem poderia ser útil na equipe de transformação de agilidade e continuar adicionando nomes. O problema com isso é que muitas vozes na mesa podem atrapalhar uma transformação bem-sucedida. Uma equipe de transformação de agilidade não deve ter mais de 12 membros, que representam seis setores da sua organização. Cada um deles deve trazer perspectivas únicas. É essencial que alguns, mas não todos, os membros da equipe tenham alguma experiência de trabalho em um ambiente ágil.
Os seis setores são:
- Patrocinador executivo, possivelmente o diretor de informações
- Gestão de processos, talvez o chefe de conformidade ou diretor de gestão de produtos
- Gestão de tecnologia, talvez o vice-presidente de desenvolvimento ou tecnologia
- Gestão de negócios, possivelmente um vice-presidente sênior de desenvolvimento de produtos ou vendas
- Recursos humanos, talvez o diretor de desenvolvimento e treinamento de pessoal
- Campeões ágeis ou treinadores aprendizes ágeis
Responsabilidades dos membros da equipe
O patrocinador executivo deve ser o visionário e o modelo principal. Eles devem ser vistos com alegria investindo a si próprios e seu tempo para redefinir a cultura organizacional para adotar agilidade. Enquanto toda a equipe deve pregar as virtudes dessa transição, o patrocinador executivo deve ser o líder desse esforço, definindo a visão, incorporando-a e sempre falando sobre ela. Eles também devem ir ao local de trabalho para discutir o assunto com os funcionários em todos os níveis, bem como ouvir e responder às perguntas, preocupações e medos de qualquer pessoa na organização.
Os membros da gestão de processos trazem uma visão global dos objetivos e do histórico da organização. Compreender as estruturas que estão no lugar pode ser muito útil para mudar para uma estrutura mais enxuta. Imagine se mudar para uma bela casa antiga. Você deseja dar à casa uma aparência contemporânea removendo algumas paredes para criar uma planta baixa aberta. Compreender quais paredes são estruturais e quais etapas precisam ser implementadas para alterá-las é essencial para o esforço. O mesmo se aplica à criação de um plano estrutural mais aberto na organização.
Independentemente de a tecnologia impulsionar ou apoiar sua organização, o gerenciamento de tecnologia faz com que as comunicações fluam e organizem uma enorme quantidade de dados. Dar a esta equipe um lugar na mesa irá ajudá-los a encontrar o buy-in completo desde o início.
Os representantes da gestão empresarial preenchem os cargos de gestão. A redução das camadas de gerenciamento entre executivos e funcionários será mais bem compreendida por esse segmento da equipe.
Treinar, envolver os funcionários atuais e formar novos funcionários é função dos recursos humanos . Esses membros são de vital importância na mudança de cultura durante a transformação.
Os campeões do Agile (ou coaches aprendizes do Agile) são defensores do ambiente ágil que se autodenominam. Esses são os membros da equipe que são os maiores líderes de torcida e que serão mais eficazes em estimular o movimento de base em direção à agilidade em toda a organização.
Resumo da lição
Uma equipe de transformação de agilidade conduz a transformação para um modelo ágil de organização completa. Os membros desta equipe devem se comunicar regularmente e vigorosamente sobre os motivos da mudança e como essa transição acontecerá. Eles precisam abordar a transformação como um exercício de agilidade. A equipe de transformação ágil precisa incentivar, ajudar e treinar os membros da equipe em processos e técnicas ágeis.
Uma equipe de transformação de agilidade não deve ter mais do que 12 membros. Eles devem representar seis setores da organização, com cada setor trazendo uma perspectiva única. Também é fundamental que alguns dos membros tenham experiência de trabalho em um ambiente ágil.
Os seis setores são:
- Patrocinador executivo : este é o modelo principal e visionário. O patrocinador executivo define a visão e lidera a mudança cultural e discute a mudança com os funcionários em todos os níveis da organização.
- Gestão de processos : trazem uma visão global dos objetivos e da história da organização.
- Gerenciamento de tecnologia : eles apóiam a mudança para um modelo ágil por meio do gerenciamento de dados.
- Gestão empresarial : preenchem os cargos de gestão. A redução das camadas de gerenciamento entre executivos e funcionários será mais bem compreendida por esse segmento da equipe.
- Recursos humanos : Este setor é responsável por treinar, engajar os atuais funcionários na transformação e formar novos funcionários.
- Os campeões do Agile (ou coaches aprendizes do Agile) são defensores do ambiente ágil que se autodenominam. Esses são os mais eficazes para estimular o movimento de base em direção à agilidade em toda a organização.