Agilidade Cultural
Muitas organizações, especialmente aquelas que lidam com serviços de suporte de tecnologia, estão descobrindo que é necessário ter equipes cooperativas cujos membros estão baseados em dezenas de locais e quase o mesmo fuso horário. Nesse modelo, a agilidade intercultural é imprescindível e alcançá-la significa contratar e engajar membros da equipe que sejam capazes de se adaptar rapidamente às diferenças culturais relevantes para o local de trabalho.
Um grande desenvolvedor de software empresarial com sede nos Estados Unidos descobriu a importância de empregar funcionários culturalmente ágeis da maneira mais difícil após abrir uma operação na Índia. Acreditando que a liderança local, principalmente durante a transição, seria uma péssima ideia, a empresa lançou a nova operação com uma equipe de gestão exclusivamente dos Estados Unidos. A empresa havia feito seu dever de casa e estava oferecendo aos funcionários locais uma remuneração competitiva que se comparava favoravelmente à média regional. Infelizmente, a equipe administrativa ainda não culturalmente ágil começou a dirigir as operações com a crença de que um salário relativamente alto motivaria instantaneamente todos os funcionários locais.
Não foi isso que aconteceu. A equipe de gerenciamento da empresa com sede nos Estados Unidos enfrentou uma das quatro barreiras comuns à agilidade intercultural , que inclui superestimar a competência cultural, fazer suposições falsas sobre o sucesso, exagerar as semelhanças e confiar demais na tecnologia. Depois de realizar pesquisas salariais e avaliações de custo de vida, a equipe de gestão achou que era muito mais culturalmente hábil do que realmente era. Como resultado, eles acabaram escolhendo o salário como base de seu plano para manter os funcionários motivados. A equipe administrativa descobriu da maneira mais difícil que seus parceiros transculturais estavam, na verdade, muito mais interessados em oportunidades de promoção e equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
Por se acreditarem culturalmente mais ágeis do que realmente eram, os gerentes sediados nos Estados Unidos acabaram tendo que adaptar seu modelo de motivação. Em última análise, transferir as funções de gerenciamento para talentos locais devidamente motivados provou ser a melhor maneira para a empresa obter o desempenho ideal de sua força de trabalho baseada na Índia.
Competência cultural
A competência cultural é uma competência ágil relacionada à capacidade de aceitar o ambiente cultural de outra sociedade como regra, e não como exceção. A verdadeira agilidade cultural é freqüentemente ameaçada por indivíduos que percebem sua competência intercultural como sendo muito mais eficaz do que na realidade. Essa percepção imprecisa pode ser ainda mais exagerada quando os indivíduos têm alguma experiência intercultural, porque pode levá-los a acreditar que têm um entendimento profundo de uma cultura, mesmo que tenham passado pouco tempo dentro dessa cultura ou tenham um mínimo de relevância comercial integração.
Sucesso
Muitos indivíduos tiram conclusões que conectam duas ocorrências que podem ou não estar relacionadas. No contexto da agilidade cultural, as falsas suposições sobre o significado do sucesso podem fazer com que os indivíduos fiquem desagradavelmente surpresos ao serem atingidos por uma consequência cultural negativa que de outra forma seria inesperada devido à crença incorreta.
Outra barreira intimamente relacionada é a interpretação errônea da aplicabilidade ou natureza universal do sucesso transcultural. O sucesso em um mercado transcultural não significa que a mesma abordagem levará ao sucesso universal em outro lugar. Para gerentes individuais em ambientes de emprego multiculturais, isso significa que as ferramentas que eles usaram para motivar os funcionários ou conquistar clientes em uma cultura não serão automaticamente bem-sucedidas na próxima situação intercultural.
Semelhanças
A frase proverbial comum, «percepção é realidade», fala à barreira criada quando os indivíduos percebem as semelhanças mínimas como sendo muito mais significativas do que realmente são. Existem aspectos da experiência humana que são comuns a todos, e algumas semelhanças entre as preferências pessoais podem não estar relacionadas às experiências culturais. Perceber as semelhanças como sendo mais significativas do que são pode resultar em comunicação ineficaz e mal-entendidos. Ambos podem ter um impacto negativo nos negócios internacionais.
Tecnologia
Embora a Era da Informação tenha certamente aproximado a comunidade global, a maneira como as pessoas usam a tecnologia não é uniforme. A tecnologia não pode superar as nuances culturais e, em muitos casos, o uso excessivo da tecnologia é uma barreira significativa por si só. Depender apenas da tecnologia para cruzar as barreiras do idioma é muitas vezes tolo e potencialmente até prejudicial. Além disso, nem todas as regiões do mundo têm acesso igual à tecnologia, à Internet e às mídias sociais. Quando a mídia social é acessível, diferenças culturais relacionadas ao seu uso apropriado devem ser consideradas. Para um gerente culturalmente ágil, a tecnologia é uma ferramenta que pode ajudar a preencher a lacuna intercultural. No entanto, não é um substituto para a verdadeira competência cultural.
Resumo da lição
Em um mundo cada vez mais global, a competência cultural , ou a capacidade de aceitar outra cultura como igual à sua, é uma necessidade em negócios internacionais e para indivíduos em missões internacionais. Mesmo o mais pressentimento dos desafios culturais pode ser superado com agilidade intercultural , que leva em conta e abraça as diferenças culturais.
No nível individual, crenças erradas ou incompletas podem ser barreiras significativas para a agilidade intercultural eficaz. Existem quatro barreiras comuns à agilidade intercultural , que incluem superestimar a competência cultural, fazer falsas suposições sobre o sucesso, exagerar as semelhanças e confiar demais na tecnologia.
A primeira barreira ocorre quando os indivíduos acreditam que são mais competentes do ponto de vista cultural do que realmente são. A segunda barreira ocorre quando os indivíduos acreditam que o sucesso em outra cultura é o resultado de uma competência cultural altamente desenvolvida quando, na verdade, outra coisa era mais responsável pelo sucesso. A terceira barreira para a agilidade cultural é a crença de que as semelhanças são mais significativas do que realmente são. A quarta e última barreira é uma dependência excessiva da tecnologia para preencher as lacunas culturais.