Revisando o modelo de 8 etapas de Kotter
Ao tentar implementar mudanças transformacionais nas organizações, muitos gerentes se voltam para o trabalho de John Kotter como um guia. Se você se lembra, o modelo de mudança de John Kotter inclui oito etapas, incluindo: estabelecer um senso de urgência, criar uma coalizão de orientação, desenvolver uma visão e estratégia, comunicar a visão de mudança, capacitar ações de base ampla, gerar vitórias de curto prazo, consolidar ganhos para produzir mais mudanças e ancorar mudanças na cultura organizacional.
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Nesta lição, cada etapa do modelo Kotter é discutida usando o lava-rápido de Carl como exemplo contextual para fazer mudanças duradouras no lava-jato.
Aplicando o modelo de 8 etapas de Kotter
Carl é dono de uma lava-jato local que tem lutado para manter um fluxo constante de clientes nos últimos meses. As razões para essa mudança vão desde uma economia fraca até a recente construção de dois locais de lavagem de carros de franquia dentro de dez milhas da lavagem de carros de Carl. Carl sabe que, se não fizer algo rápido para mudar o status atual de seu lava-rápido, ele logo sairá do mercado.
Depois de muita deliberação e brainstorming, Carl decidiu introduzir um serviço de lavagem de interiores no menu de serviços que a lavagem de carros oferece. O objetivo é gerar receita adicional e manter uma vantagem competitiva em relação a outras lavagens na área. Com a experiência anterior, Carl entende como é importante usar um modelo de mudança para orientar o processo de implementação deste novo serviço. Ele se vira para os oito degraus de Kotter.
Estabelecendo um senso de urgência
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Para estabelecer um senso de urgência, Carl faz uma reunião com sua equipe para discutir a situação financeira atual na lavagem de carros. Ele informa a seus funcionários que todos estão prestes a perder seus empregos devido à receita limitada proveniente da lavagem de carros. Carl garante a seus funcionários que fechar as portas do lava-rápido é a última coisa que ele quer fazer, mas que é uma realidade que todos enfrentam. Ele explica a necessidade de mudança na lavagem do carro e mostra a conexão entre fazer mudanças e criar segurança no emprego para seus funcionários. Os funcionários de Carl reconhecem que seus empregos estão em risco e expressam seu compromisso de fazer todas as mudanças necessárias para garantir a longevidade de seus empregos e da lavagem de carros.
Criando a Coalizão Orientadora
Agora que os funcionários de Carl entendem o senso de urgência da mudança, ele deve decidir quem será sua coalizão . Esta etapa exigirá que Carl selecione funcionários que o ajudarão a ver a mudança. Carl escolhe cinco funcionários: Maria para ajudar na logística de aquisição dos equipamentos necessários para o serviço de xampu; José e Marcos aprenderão o processo de lavagem, e quem terá a incumbência de treinar outros funcionários sobre como realizar o serviço de lavagem; Samantha pela comercialização do novo serviço; e Adam para trabalhar na definição de preços do novo serviço. Esses cinco funcionários formam a coalizão orientadora que dará a orientação necessária para o desenvolvimento e implementação do novo serviço de lavagem de carros.
Criação e comunicação de uma visão de mudança
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Carl agora deve pensar em como apresentará essa mudança para o restante dos funcionários. Criar uma visão de mudança permitirá que Carl forneça a seus funcionários um entendimento claro do que se trata a mudança. Ele deve criar uma visão que conecte o novo serviço de xampu à sustentabilidade de longo prazo da lavagem de carros. Depois que essa visão for escrita, Carl deve comunicá-la a toda a sua equipe. Os funcionários de Carl precisam saber o que eles ganham com isso. Portanto, Carl precisará mostrar não apenas a conexão entre o novo serviço de xampu e a sustentabilidade de longo prazo da lavagem de carros, mas também como a sustentabilidade de longo prazo da lavagem de carros levará à segurança de seus empregos a longo prazo.
Capacitando a ação de base ampla
Para que o novo serviço de shampoo seja desenvolvido e implementado com sucesso, Carl também sabe que precisa gastar tempo identificando e removendo barreiras potenciais à eficiência para capacitar uma ação ampla de seus funcionários e da coalizão de orientação. Carl deve se certificar de que seus funcionários tenham todos os recursos de que precisam para realizar suas respectivas tarefas no processo de mudança. Ele também deve certificar-se de que a lavagem de carros tenha pessoal adequado para começar a oferecer este novo serviço e os meios para promover o serviço para clientes novos e existentes. Ao longo do processo, Carl precisará resolver imediatamente quaisquer barreiras trazidas à sua atenção por sua equipe para manter o processo de mudança em andamento.
Gerando Vitórias de Curto Prazo
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Expectativas de desempenho e incentivos deverão ser fornecidos aos funcionários de Carl que estão trabalhando no novo serviço. Carl deve verificar com sua coalizão diretora periodicamente para ter certeza de que ele está reconhecendo seus esforços bem-sucedidos para mantê-los motivados a continuar a trabalhar em direção às metas do projeto. Esses esforços devem ser reconhecidos publicamente como parte das tentativas de Carl de gerar vitórias a curto prazo . Novamente, o reconhecimento deve incluir o trabalho necessário para cumprir essa meta e o que a conclusão dessa meta significa para o resto do processo de mudança.
Produzindo mais mudanças
Para consolidar os ganhos para produzir mais mudanças , Carl precisará se concentrar no papel do sucesso inicial como um capacitador do sucesso futuro. Por exemplo, depois de compilar os resultados de uma pesquisa de cliente sobre o desejo de ver um novo serviço de shampoo adicionado, Carl pode realizar um evento de agradecimento à equipe onde ele compartilha os resultados de uma pesquisa de cliente que demonstra o interesse de clientes existentes no novo serviço de shampoo a receita projetada esperada por esses indivíduos. Esses eventos podem ter como foco a formação de equipes ao mesmo tempo, proporcionando uma plataforma de reconhecimento dos envolvidos no projeto e suas realizações, bem como a oportunidade de demonstrar marcos futuros e reforçar a visão.
Ancorar as mudanças
Finalmente, depois que o novo serviço for adicionado, Carl precisará ancorar as mudanças na cultura organizacional . Carl vai querer monitorar a aceitação do novo serviço e como a cultura organizacional está se adaptando para tê-lo no menu de serviços. Isso pode ser tão simples quanto Carl pedir a sua equipe para discutir o serviço com clientes em potencial ou até mesmo encorajar os funcionários a explorar novos serviços independentemente e, em seguida, relatar a Carl quaisquer serviços que a lavagem de carros possa considerar adicionar ao menu.
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Essas ações irão preparar melhor os funcionários para estarem prontos para novos serviços que podem ser introduzidos no futuro.
Resumo da lição
Vamos revisar. Nesta lição, Carl usou o modelo de mudança de oito etapas de John Kotter para apresentar um novo serviço de lavagem de interiores em seu lava-rápido. As etapas específicas do modelo incluem: estabelecer um senso de urgência , criar a coalizão de orientação , desenvolver uma visão e estratégia , comunicar a visão de mudança , capacitar ações de base ampla , gerar vitórias de curto prazo , consolidar ganhos para produzir mais mudanças e ancorar mudanças na cultura organizacional. Cada etapa do modelo Kotter foi discutida usando o lava-jato de Carl como exemplo contextual para fazer mudanças duradouras no lava-jato. No entanto, o modelo de Kotter pode ser aplicado universalmente em uma variedade de situações de mudança para promover a implementação bem-sucedida da mudança em qualquer organização.
Objetivo da aula
Depois de ver esta lição, você deve ser capaz de identificar cada etapa no modelo de mudança de oito etapas de John Kotter e fornecer uma explicação para cada etapa.